Nuovo corso per il Financial Times: sole levante o luna crescente?

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Il Financial Times è una delle testate di riferimento per quel che concerne l’informazione online, sicuramente uno degli esempi più virtuosi (e citati, anche in questo nel blog) di come il web possa rappresentare per il giornalismo un’opportunità e non necessariamente una minaccia.

Un modello di business audace quanto efficace (incentrato su un rigido paywall), un brand riconosciuto ed apprezzato per integrità, autorità e accuratezza, una diffusione cresciuta del 30% negli ultimi cinque anni (rappresentata, oggi come oggi, per il 70% da abbonati “digitali” al quotidiano), una forte spinta – per metà del traffico complessivo – da mobile. Insomma, una situazione invidiabile per molti gruppi editoriali, in difficoltà nell’individuare strategie in grado di far fronte alla contrazione – in termini di introiti – del mercato pubblicitario.

Ciò nonostante il gruppo Pearson alcuni giorni fa ha confermato la vendita di FT al giapponese Nikkei, cessione che consentirà alla società fondata da Samuel Pearson di focalizzarsi su istruzione e formazione, colonne portanti della realtà inglese che nel 1957 acquistò l’autorevole giornale economico-finanziario.

In un articolo pubblicato pochi giorni fa, Jonh Fallon, chief executive di Pearson, raccontando il passaggio di consegne (e, in qualche modo, difendendo la scelta fatta), descrive l’attuale momento come un periodo di crisi dei media: la dirompente diffusione delle nuove tecnologie e, in particolare, le crescite esplosive di mobile e social media, rappresentano sfide molto impegnative per la produzione e la vendita del giornalismo. In virtù di ciò, nonostante la readership oggi registrata sia per il Financial Times la più elevata di sempre (e i lettori siano disposti a pagare come mai per essere informati), dopo attente analisi e riflessioni, il gruppo Pearson ha ceduto FT per dare l’opportunità alla redazione di far parte di una realtà giornalistica digitale globale, focalizzata al 100% sull’editoria.

Non sono un esperto di alta finanza ma il messaggio, tra le righe, mi pare un modo elegante per indicare i media tradizionali, benché capaci di reinventarsi e crescere sottoforma digitale, quali strutture ancora fragili e inadatte a garantire guadagni crescenti. Insomma, non così accattivanti per chi, operando in altri settori, voglia investire del denaro (a conferma di ciò, pare che anche l’Economist, altra testata in orbita Pearson, sia sul mercato).

Il valore pagato da Nikkei per FT è di 1,3 miliardi di dollari, 5 volte la somma versata nel 2013 da Bezos per acquistare il Washington Post. Se non c’è alcun dubbio sul fatto che la cifra sia davvero notevole, è altrettanto vero che le parole di Naotoshi Okoda, presidente e amministratore del quotidiano Nikkei, sembrano comunque confermare i limiti della stampa: “Siamo giornali. L’affare [con Pearson] non punta a incrementare i profitti. Lo abbiamo fatto perché vogliamo crescere l’influenza del [nostro?] giornalismo”.

Il futuro di FT (e, generale, del “Quarto Potere”) insomma, resta ancora tutto da decifrare.

News Feed il segreto del successo di Facebook?

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Da alcuni giorni il team di Facebook ha annunciato una nuova modifica al News Feed, l’algoritmo che regola il flusso di notizie visualizzato dagli utenti. Se l’obiettivo resta sempre quello di mostrare le storie più interessanti per il profilo che le scorre, da alcuni giorni per il pubblico statunitense, all’organizzazione automatica dei contenuti si affianca la possibilità di personalizzare, almeno in parte, il controllo del flusso comunicativo. Ogni utente ha modo infatti di selezionare amici e pagine i cui contributi vedere prima, definendo quindi le proprie priorità.

La storia del News Feed è piuttosto interessante. Non solo perché ogni cambiamento nell’algoritmo che lo regola inevitabilmente finisce per influenzare ciò che ognuno di noi visualizza accedendo a Facebook, ma anche perché il News Feed è il fulcro del social network, sicuramente uno degli aspetti sui quali Mark Zuckerberg e soci investono molto.

Il lancio del News Feed è datato settembre 2006, prima Facebook – come suggerisce il nome –era essenzialmente una raccolta di profili nei quali gli utenti potevano indicare i loro hobby, la loro band preferita, caricare foto, scrivere nelle bacheche degli amici, ma nei quali alle diverse azioni non era data molta rilevanza. Con il diffondersi del social network gli sviluppatori si accorsero però che un numero sempre maggiore di utenti sceglieva di visualizzare la sezione dedicata alle modifiche dei profili degli amici. Gli ingegneri decisero così di semplificare la modalità in base alla quale restare informati circa gli aggiornamenti del proprio network di amici lanciando appunto News Feed.
Curiosamente, la novità non fu accolta benissimo: dando maggior risalto alle azioni – in tempo reale si iniziò ad essere informati su ogni singola modifica nei profili degli amici – gli utenti come mai prima si videro inondati di notifiche. Tanto che, non abituati, in molti si riunirono in gruppi quali “Students Against Facebook News Feed” chiedendo ai vertici del social network un passo indietro. Il malumore fu così acceso che lo stesso Zuckerberg si trovò “costretto” a tranquillizzare gli utenti invitandoli a vedere News Feed come una interessante modalità per restare informati sulle novità nella vita degli amici.

Con il debutto, nel 2009, del pulsante “like” attraverso il quale gli utenti iniziarono ad interagire con l’algoritmo alla base del News Feed (indicando al sistema i contributi più interessanti e ai quali dare maggiore visibilità) le dinamiche cambiarono notevolmente.

Dall’osservazione del comportamento degli iscritti, Facebook arrivò allo sviluppo, nel 2011, del cosiddetto EdgeRank, una formula più complessa per la gestione delle notizie da mostrare, in grado di “adattarsi” alle esigenze degli utenti differenziando ogni profilo sulla base (essenzialmente) di tre variabili: affinity, weight, decay. Con il parametro affinity l’algoritmo valuta le relazioni tra gli utenti misurando il grado di interazione tra i profili e premiando i contenuti di chi è riuscito a generare un numero maggiore di like, di commenti, di condivisioni; il concetto di weight, invece, fa riferimento alla tipologia di status: foto e video hanno la priorità su semplici link che a loro volta vengono visualizzati prima degli aggiornamenti di solo testo (anche commenti e like contribuiscono ad aumentare il “peso” di un contributo pubblicato); (time) decay, infine, valuta il tempo trascorso dalla messa online del contributo.

La ricerca di Facebook continua, gli aggiornamenti del News Feed sono ormai a cadenza (quasi) settimanale e oltre alla possibilità di personalizzare manualmente il proprio flusso di aggiornamenti, da alcune settimane l’algoritmo tiene in considerazione anche il tempo speso sul singolo post per valutare il grado di interesse di uno status (enfatizzando maggiormente i contenuti degli amici rispetto a quelli delle pagine).

Quindi presente e futuro passano sicuramente da News Feed. Non solo perché più efficace sarà l’algoritmo più tempo ognuno di noi spenderà su Facebook, ma soprattutto perché più attenzione il flusso informativo sarà in grado di catturare più introiti dagli inserzionisti il social network riuscirà ad ottenere.

Per i brand, la sfida per ottenere una relazione sempre più stretta con gli utenti è iniziata. Perchè ormai il “mi piace” può non bastare più.

Audience engagement, il giornale oltre le news

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Lo sviluppo del mondo giornalismo si evince anche dalle mansioni che, con lo sviluppo degli strumenti digitali, entrano a far parte delle redazioni. Se, per esempio, sino a non molti anni fa non tutte le testate potevano contare su una figura dedicata esclusivamente ai social media, oggi, i gruppi editoriali più innovativi propongono addirittura profili lavorativi più “evoluti” che si occupano di audience engagement, di come cioè coinvolgere – in misura sempre maggiore – il proprio bacino di lettori. In una bella intervista rilasciata al NeimanLab, Renée Kaplan, a un mese dall’insediamento, ha risposto ad alcune domande sul proprio ruolo in qualità di responsabile audience engagement del prestigioso Financial Times (giornale che, lo ricordo, basa il proprio modello di business sul paywall). L’obiettivo dell’operato del team da lei diretto (data analyst, SEO specialist e social media producer) è quello, in prima istanza, di conoscere il pubblico di lettori di FT – quali articoli preferiscono? In quali formati? Quando e come fruiscono delle notizie? – per riuscire così ad adattare al meglio i contenuti a disposizione, ottenendone il massimo in termini di traffico e di condivisioni. Altro scopo, di certo non secondario, è quello di ottimizzare i contenuti differenziandoli a seconda dello strumento utilizzato per diffonderli. L’esempio citato in questo senso è il materiale relativo al recente “scandalo Fifa”: il team di Kaplan, ai “classici” articoli testuali con molti dettagli su quanto stava accadendo, ha affiancato la realizzazione di materiale grafico sul tema specificatamente pensato per essere diffuso e condiviso nei canali social.

I termini chiave di chi si occupa di audience engagement sono distribution e organic reach, parametri questi che misurano l’effetto dei contenuti della redazione, il loro impatto giornalistico, dentro e fuori gli spazi del giornale.

Interessante notare come Kaplan e colleghi lavorino spalla a spalla con gli uffici editoriali ma non siano direttamente collegati ai desk di chi invece è deputato alla sfera dell’advertising. Chiaro che l’obiettivo trasversale a tutti i reparti è quello di far in modo che quante più persone visitino il sito, ci trascorrano quanto più tempo possibile e ci tornino quanto più spesso, ma non ci sono traguardi commerciali da raggiungere per chi lavora sul lato engagement.

Si tratta piuttosto di identificare le strategie migliori – e in questo, impossibile prescindere da una approfondita analisi – per sfruttare al meglio il materiale a disposizione. Per soddisfare gli abbonati e per attirarne di nuovi.

Perché le notizie, da sole, non bastano più.
E i giornali non sono più semplici redazioni.

The Sun: il sole splende sulla carta ma non su web

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Img: thesun.co.uk

Il Sun è il quotidiano-tabloid più venduto in Inghilterra. Tra gli addetti ai lavori c’è però chi è pronto a scommettere che questo suo primato sia quanto mai in bilico.
Se il ridimensionamento in termini di copie cartacee vendute è un male comune a quasi tutte le testate, il tasso di decrescita del Sun pare essere più elevato rispetto a quello dei giornali concorrenti. Secondo l’Audit Bureau of Circulations, infatti, il numero di copie al mese vendute dalla testata è passato dagli oltre 3 milioni di copie dell’agosto 2010 ai 1,8 milioni del febbraio 2015.
I problemi per il giornale del gruppo Murdoch, però, non sembrano essere esclusivamente quelli della stampa. Nel 2013 il Sun decise di adottare il paywall e, sulla base dei dati comunicati dalla stessa redazione, a dicembre dello scorso anno gli abbonatia Sun+ erano 225.000. Difficile giudicare tale cifra, ma in virtù del fatto che il più acerrimo concorrente della testata, il Daily Mail, continua a perseguire la strategia della gratuità dei contenuti in Rete (e forse proprio in virtù di tale scelta è il quotidiano online più letto al mondo), è lecito pensare che le ultime riunioni della direzione del giornale sull’approccio online della testata non siano state entusiastiche.
Anche perché l’appeal del Sun nei confronti degli inserzionisti è dato proprio dal vasto pubblico di lettori e se questo viene meno gli investimenti pubblicitari potrebbero essere dirottati altrove.
In questo contesto si inserisce la decisione del giornale – trapelata dal Guardian – che, a partire dal prossimo luglio, aumenterà il numero di articoli fruibili gratuitamente, fuori dall’orbita del paywall. L’obiettivo è quello di sfruttare le condivisioni degli articoli nei social network per attirare nuovi lettori con la speranza che possano trasformarsi in nuovi abbonati. Il progetto inizierà da “general news” e “sport”, due delle sezioni più gettonate dagli utenti. In particolare quest’ultima è strategica per il Sun che da tre anni paga milioni di sterline per garantirsi l’esclusiva dei videoclip con i goal della Premier Leauge, la “serie A” inglese.
Mike Darcey, CEO di News UK, in una nota allo staff, ha presentato l’iniziativa di apertura oltre il paywall come un (nuovo) inizio dell’evoluzione del Sun per continuare ad adattarsi alle esigenze di lettori e inserzionisti nel tentativo di identificare il modello distributivo più adatto.
Sarà sicuramente interessante valutare nei prossimi mesi l’impatto che l’esperimento avrà sul numero di lettori unici e su quello degli abbonati alla testata. Se sull’incremento del numero di utenti del giornale online non ci sono infatti molti dubbi, si apre però la sfida per individuare i pezzi con la più alta predisposizione alla condivisione in grado, contemporaneamente, di salvaguardare gli abbonamenti già sottoscritti.

POLITICO: dalla Casa Bianca con furore

Img: thewrap.com

Se molte testate giornalistiche brancolano alla ricerca di un modello di business che possa far tornare in attivo il bilancio, esistono anche casi nei quali la bussola sembra già indicare la direzione da seguire.

Un esempio in questo senso è sicuramente POLITICO. Fondato nel 2006 da due ex-giornalisti del Washington Post (ai quali si unirà poco dopo un ex-reporter del Time per il lancio effettivo della testata datato 2007) con l’intento di seguire le presidenziali del 2008, la redazione è velocemente riuscita nell’intento di raccontare “i palazzi del potere” in maniera originale e molto orientata al web. Un sapiente mix di velocità, autorevolezza e inedite chiavi di lettura.
Oggi, a quasi 10 anni di distanza, la direzione di POLITICO mira ad attuare un progetto semplice quanto ambizioso: entro il prossimo anno, sostenere il proprio business per il 50% con abbonamenti e per la restante metà con pubblicità ed eventi. Possibile?
In una bella intervista pubblicata da DigiDay, Jim VandeHei, co-founder, presidente e CEO di POLITICO presenta i punti salienti del successo dell’iniziativa editoriale:

1. Concentrarsi sul proprio pubblico di riferimento; per quanto piccolo esso sia. Rivolgersi agli utenti in modo indifferenziato, tentare di “scalare” lavorando su vasta scala rischia di dover costringere la redazione, per tentare di guadagnare, a spendere troppe energie nella diversificazione del business.
2. Difficile se non impossibile contemporaneamente dirigere un giornale e gestire gli affari di una media company. Sono infatti entrambe funzioni che richiedono un impiego full-time (e, critica nemmeno tanto velata, non ci sembrano essere molti giornalisti validi anche come amministratori).
3. La differenza tra contenuti editoriali e pubblicitari deve essere ben chiara, non dovrebbero essere ammesse commistioni che possano screditare il lavoro di giornalisti e di coloro che si occupano delle iniziative legate all’advertising.
4. E’ necessario concentrarsi su ciò che può caratterizzare, con autorevolezza, il proprio lavoro per fare in modo, ad esempio, che quanti più lettori arrivino direttamente alla homepage del sito e lì tornino più volte al giorno. Fare un eccessivo affidamento sui social network o snaturare troppo la propria natura per tentare di attirare giovani utenti forse non è il modo più intelligente di affrontare la sfida della comunicazione digitale.
5. Occorre evolvere, nella struttura, nella forma, nei contenuti, nei messaggi pubblicitari assieme al proprio pubblico. I lettori, se non si offre loro quello che cercano, si informano altrove, indipendentemente dalla storia del marchio che la testata rappresenta.

Nel 2014 POLITICO si è dimostrata essere una realtà profitable con guadagni in crescita del 25% rispetto all’anno precedente. Tanto da voler tentare, dallo scorso aprile, l’avventura oltreoceano con il lancio della “filiale” POLITICO Europe (progetto che nasce dall’acquisizione di European Voice e dalla collaborazione con l’editore Alex Springer). Alla quale è seguito l’ampliamento della redazione con la creazione della divisione POLITICO Focus guidata da Stephanie Losee, ex-responsabile Global Marketing di Dell, con lo scopo di aiutare agenzie e brand a capire come coinvolgere political influencer mediante lo sviluppo di contenuti editoriali e come attivare e misurare l’impatto delle campagne pubblicitarie.

POLITICO, in definitiva, è sicuramente uno dei progetti editoriali da seguire per l’efficacia e l’equilibrio del modello di business nel quale carta e web sono davvero complementari.

E’ tempo di paywall (anche) per Time Inc.

Img: ew.com

Da alcuni giorni Time Inc. (spinoff di Time Warner), che raggruppa oltre 90 tra i più noti magazine – tra i quali, oltre alla rivista Time, Fortune, People, NME, Marie Claire UK – ha annunciato che Entertainment Weekly sarà il primo periodico del gruppo a utilizzare il paywall.

Gli utenti avranno accesso a 10 articoli gratuiti al mese fruiti i quali sarà richiesta la registrazione alla testata: il lettore dovrà indicare un indirizzo di posta elettronica e le proprie aree di interesse. Così facendo avrà diritto ad altri 5 articoli aggiuntivi al mese – per un totale quindi di 15 contributi ogni 30 giorni – terminati i quali, per continuare la lettura, sarà richiesta la sottoscrizione di un abbonamento. Le tipologie di abbonamento saranno: 1,99 dollari al mese, 20 dollari all’anno, 25 dollari all’anno per l’offerta combinata digitale e cartaceo.
Quello utilizzato da EW.com sarà un cosiddetto metered paywall, una forma non troppo rigida che consentirà di leggere in maniera gratuita, anche una volta raggiunta la quota massima stabilita, i pezzi ai quali si accede attraverso i social media (foto e video, invece, continueranno a restare fruibili gratuitamente per tutti gli utenti).

Interessante notare come, dalle parole del CEO di Time Inc., Joe Ripp, emerga quale scopo principale dell’adozione del paywall, la possibilità da parte del gruppo di comprendere meglio le preferenze degli utenti rendendo così più flessibile la redazione e più reattiva nel valutare bisogni e aspettative dei “consumatori”. Il paywall, inoltre, permetterà all’ufficio (centralizzato) di vendita di spazi pubblicitari di proporre agli inserzionisti operazioni mirate a specifici target consentendo alla testata, contemporaneamente, di sfruttare al meglio i propri contenuti premium (materiale riservato ai soli abbonati come, ad esempio, gli speciali sull’ultima stagione di Mad Men e sull’uscita di Jurassic World).

La sfida è quella di fare in modo che il paywall non vada a ridimensionare eccessivamente il pubblico di lettori del sito della rivista che, per il mese di aprile, si è attestato sui 19,9 milioni di utenti unici.

Sul finire del 2013, con Sport Illustrated, l’allora Time Warner testò una modalità che consentiva agli utenti di accedere sin da subito – e per 24 ore – ai contenuti dell’edizione cartacea in versione digitale visualizzando, prima di intraprendere la lettura, un video pubblicitario di 30 secondi.

L’esperimento non fece registrare risultati di particolare rilevanza, l’auspicio dei dirigenti di Time Inc. è che invece il paywall possa essere utilizzato con successo via via da tutte le testate del gruppo.

Se i dati dei primi quattro mesi del 2015 fanno registrare un incremento dei guadagni provenienti dal comparto digitale, continua per Time Inc. la flessione in termini revenues totali. Considerando la recente acquisizione di FanSided, il gruppo, per ripianare i propri debiti, ha la necessità di individuare quanto prima una strategia valida da adottare.

Non di sola pubblicità vive l’uomo. E nemmeno i giornali.

Img: nytco.com

Da alcune settimane la New York Times Company ha pubblicato il resoconto dei primi quattro mesi del 2015 che, per quel che riguarda i ricavi, ha fatto registrare una flessione forse inattesa.
La percentuale negativa (-1,6%) è frutto prevalentemente della (continua) discesa delle entrate pubblicitarie calate, rispetto al primo quarter dello scorso anno, del 5,8%.
Questo, nonostante l’aumento degli abbonamenti digital-only il cui valore rispetto al 2014 è salito del 14,4% che equivale a circa +20% in termini di nuovi utenti abbonati.
Se gli introiti della pubblicità digitale salgono del 24% rispetto al 2014 – arrivando a rappresentare il 28% delle revenue del gruppo – tale percentuale resta troppo risicata per far fronte al calo percentuale di 11 punti del saldo delle pubblicità a stampa.
Allora, che fare? Domanda alla quale risulta molto difficile dare una risposta.
L’applicazione mobile NYT Now che avrebbe dovuto, secondo le previsioni, avvicinare il pubblico giovane alla testata non si è rilevata, in termini numerici, così efficace. Tanto che nei giorni scorsi, con l’aggiornamento alla versione 2.0, l’applicazione ha di fatto abbandonato la richiesta di pagamento mensile (7,99 dollari mese) diventando gratuita e puntando su pubblicità e sponsorizzazione di contenuti (o della stessa app).
Ciò che pare trapelare da alcune delle ultime dichiarazioni di Mark Thompson – CEO di NYT Co. – è, in generale, un ripensamento delle strategie adottate dalle varie testate per attirare nuovi “clienti” (l’utilizzo della parola “customers” invece di “readers” risulta piuttosto significativo). Una delle soluzioni identificate è quella proporre una più variegata scelta tra le diverse tipologie di abbonamento digitale: una gamma di proposte differenti per prezzo e per contenuti potrebbe infatti contribuire ad allargare il bacino di lettori.
Come potenzialmente si appresta ad incrementare il numero di abbonati anche la collaborazione con il Financial Times in virtù della quale le due testate hanno da alcuni giorni inaugurato un nuovo Digital Access Program in grado di offrire l’accesso illimitato ai contenuti online dei due prestigiosi giornali per i clienti collegati ai network delle strutture alberghiere statunitensi.

Se da un lato continua la ricerca di formati di advertising più efficaci rispetto a quelli in uso, dall’altra parte notevoli sono gli sforzi per tentare di diminuire la dipendenza dei gruppi editoriali dalla pubblicità.
Forse, per i media, la sfida della “rivoluzione digitale” consiste proprio nel cambiamento di prospettiva che dalle esigenze degli inserzionisti porta a doversi confrontare in primis con le necessità e i comportamenti del proprio pubblico di riferimento. Che, da soggetto indefinito e passivo, diventa sempre più centro del mondo informativo.

Verizon e AOL puntano su mobile e video adv. E i contenuti?

Img: adage.com

Quando alcuni giorni fa si è diffusa la notizia circa l’annuncio da parte di Verizon – colosso statunitense della telefonia – di aver raggiunto l’accordo per l’acquisto di AOL (4,4 miliardi di dollari, 50 dollari ad azione), molti hanno sottolineato come l’operazione sancisse il successo dei “contenuti”. In effetti AOL, nel corso degli anni, ha saputo trasformarsi da provider e gestore di servizi (chi non ricorda C’e posta per te?) in una delle più rilevanti realtà statunitensi del comparto digital media con, nella propria faretra, frecce quali The Huffington Post, TechCrunch e Engadget.
L’impressione però è quella che Verizon non si appresti ad acquistare AOL per le redazioni – seppur di primo piano – quanto per ciò che tiene uniti i diversi spazi informativi, l’Ad Network. Seguendo una strategia differente da quella del “rivale storico” Yahoo – che ha puntato su tecnologie di contenuti quali Yahoo Answers e Tumblr – AOL ha focalizzato i propri sforzi economici nello sviluppo di una piattaforma pubblicitaria in grado di sfruttare, oltre agli spazi di proprietà, anche un network di altri siti (più di 450 publisher) attraverso i quali diffondere i messaggi pubblicitari dei propri inserzionisti.
Inoltre, con l’acquisto nell’estate 2013 di Adap.tv, AOL ha voluto nuovamente imprimere un cambio di velocità all’azienda. Facendo tesoro della propria esperienza nel campo del display advertising, infatti, AOL ha deciso di scommettere sul formato video, evoluzione interattiva e multimediale del banner.
In realtà AOL ha dimostrato un certo interesse per i video non solo sotto il profilo meramente pubblicitario quanto anche dei contenuti di intrattenimento: AOL Originals e Huffington Post Live rappresentano due degli esperimenti con il maggior seguito. Con il primo AOL si cimenta nella vera e propria produzione di contenuti video premium, con il secondo fa concorrenza online ai canali all news televisivi.
In fondo, è lo stesso Tim Armstrong, CEO di AOL che, informando i dipendenti della trattativa con Verizon, ha presentato l’azienda come una “media platform company” che, vinta la sfida del video, punta ora al successo nel mobile. Con percentuali sempre più in crescita di traffico in mobilità (Armstrong indica in 80% la percentuale della media consumption prevista per i prossimi anni), poter contare su un’infrastruttura come quella di Verizon potrebbe consentire a AOL di, diciamo così, chiudere il cerchio imponendosi sul mercato pubblicitario come punto di riferimento.
Non stupisce dunque che, proprio mentre nel quartier generale di New York si brindava alla vendita di AOL, tra i giornalisti dell’azienda iniziasse a serpeggiare qualche timore. Prima di tutto per l’indipendenza verso un colosso che su temi quali la net neutrality e la privacy online non si è dimostrato apertissimo al confronto. E, in secondo luogo, vista la difficoltà di rendere l’industria del giornalismo online scalabile e profittevole, la paura riguarda potenziali cambi nella strategia del neonato gruppo che potrebbero portare a un ridimensionamento proprio dei contenuti. Malgrado questi siano necessari ai video pubblicitari.

FOLD, la piattaforma che “piega” il testo alla multimedialità

fold

Dalla scorsa estate seguo gli sviluppi di un interessante progetto realizzato sotto l’egida del MIT Media Lab, chiamato FOLD che, alcuni giorni fa – precisamente in data 22 aprile – è stato pubblicamente lanciato. L’ambizioso obiettivo di FOLD è quello di supportare i contenuti multimediali per rendere l’esperienza di lettura interattiva e accattivante. Nato dalla sfida lanciata da Ethan Zuckerman a una classe di studenti del corso “Future of News and Participatory Media”, il primo prototipo di FOLD è stato realizzato da Kevin Hu e Alexis Hope: una storia di sei paragrafi nella quale al testo vengono affiancate mappe, video e immagini. Insomma, qualcosa di analogo a Snow Fall, l’articolo-racconto del 2012 del New York Times che proprio in virtù dell’originale unione di testo e contenuti multimediali (video, animazioni e grafica) si aggiudicò un Premio Pulitzer. Ma molto più semplice da realizzare (anche se certo, non dello stesso impatto grafico).
I buoni giudizi sulla proposta convincono Hope a proseguire lo sviluppo di FOLD quale sua tesi del master consentendole, contemporaneamente, di ottenere la supervisione del MIT. E, pochi giorni fa FOLD ha iniziato ad essere a disposizione degli utenti che possono leggere e caricare le loro storie.
In sintesi FOLD è una piattaforma open source che consente la pubblicazione di storie modulari: chiunque scriva un testo può associare con semplicità a ciascun paragrafo delle “context card” quali video, mappe, tweet, audio, gif animate, slide e altre visualizzazioni interattive. L’idea è appunto quella di superare il testo, contestualizzando grazie a degli inserimenti multimediali che ne definiscono meglio il significato.
Lo schermo è diviso essenzialmente in due colonne: alla sinistra il testo, alla destra gli elementi multimediali a cui lo scritto rimanda. In alto una immagine di testata. Il pannello di controllo che consente di inserire le context card mi ricorda Storify: nel menu si può scegliere la tipologia di elemento da caricare con la possibilità di creare una sorta di scheda che funge da anteprima testuale per consentire all’utente di capire a cosa la card rimanda.

Una volta terminata questa scrittura multimediale, il pezzo può essere condiviso (via Twitter o Facebook) e/o salvato – previa registrazione – tra i preferiti (a breve, secondo quanto riportato nelle FAQs, sarà possibile anche combinare “card” di diverse storie e diversi autori).

L’elemento nuovo è la possibilità che FOLD offre agli utenti di visualizzare i rimandi multimediali di un testo nella stessa schermata di quest’ultimo. I link, in altre parole, non rimandano ad altre fonti esterne al sito ma viene creata una struttura a livelli formata da più elementi che contribuiscono al racconto.

Per coloro che invece si occupano di storytelling, l’originalità di FOLD sta nel proporre una piattaforma semplice e intuitiva che consente a chiunque di scrivere in maniera multimediale e interattiva.

In bocca al lupo al giovane team di FOLD, bel progetto!

FOLD Authoring preview from Alexis Hope on Vimeo.

BuzzFeed e Dove: non laviamocene le mani

Img: gannett-cdn.com

Circa due mesi fa, in un mio post, analizzai le policy di BuzzFeed. Al di là di quanto stabilito dal vademecum per chi lavora o collabora con la redazione, ho apprezzato soprattutto la volontà di condividere con il proprio pubblico i punti salienti entro i quali si sviluppa il lavoro della testata. Una trasparenza che, a mio avviso, avrebbe potuto avvicinare i lettori rendendoli in qualche modo partecipi del modello editoriale. Tra i punti più rilevanti indicati da BuzzFeed c’è la volontà di non eliminare alcun contributo: nel caso in cui qualche informazione pubblicata non sia corretta o sia diventata obsoleta, l’articolo verrà aggiornato e corretto inserendo delle note a spiegazione delle modifiche effettuate.
Qualcosa però, nelle ultime settimane, non ha funzionato esattamente come previsto dalle policy. In particolare, ha suscitato il mio interesse il “caso Dove” che qui sintetizzo: Arabelle Sicardi scrive un articolo circa una delle ultime iniziative legate alla campagna pubblicitaria Dove. Il brand di Unilever ha infatti realizzato un video che riprende alcune donne che, nei pressi di una stazione, dovendo scegliere tra l’ingresso beautiful e quello average appositamente preparati da Dove, tendenzialmente scelgono il secondo. La finalità del progetto prosegue sulla falsa riga di quanto precedentemente realizzato dal brand che punta, attraverso pubblicità emozionali, a rendere maggiormente consapevoli le donne della loro bellezza (benché questa non segua i canoni dello showbiz). Il post, in realtà, risulta piuttosto duro nei confronti di Dove: viene criticata la scelta di semplificare eccessivamente la realtà suddividendola solo tra due parametri (o sei bella o sei nella media) e, soprattutto, viene imputato al brand di proporre sul mercato prodotti contro la cellulite o per una pelle più bianca con i quali “correggere” le imperfezioni alla faccia del messaggio #choosebeautiful.
Il punto però non è (solo) quello legato alla percezione dell’iniziativa Dove da parte delle consumatrici. L’aspetto interessante della vicenda è il fatto che BuzzFeed decide di cancellare l’articolo – in contrasto alle direttive che invitano gli editor a una scrittura che “presenti” piuttosto che “dica” sulla base di personali valutazioni – venendo meno alle policy che la testata stessa aveva deciso di condividere.
L’articolo è poi reso nuovamente disponibile online e Ben Smith, caporedattore di BuzzFeed, fa ammenda su Twitter pubblicando la lettera da lui inviata a tutto lo staff nella quale si scusa per l’esagerata reazione e sottolinea come l’iniziale scelta di eliminare gli articoli (una situazione analoga a quella del post su Dove pochi giorni prima era emersa con il gioco da tavolo Monopoli) non sia stata dettata dalle pressioni degli inserzionisti (come provocamente ipotizzato da The Gawker). Qualche dubbio infatti può legittimamente nascere. Perché, in fondo, una cifra importante del business di BuzzFeeed proviene dalla realizzazione/diffusione di contenuti sponsorizzati e Unilever, si sa, è tra i marchi che più investino in pubblicità. Secondo quanto comunicato dalla redazione, il marchio di Dove, Axe e molti prodotti, non investe su BuzzFeed dall’ottobre 2013 anche se gli articoli sponsorizzati, frutto della collaborazione tra il brand e la testata, sono ancora online. Al di là del caso specifico, mi chiedo: quanto il native advertising legato alle redazioni finisce con l’influire sullo spirito critico di una testata nei confronti degli inserzionisti?

ps: Arabelle Sicardi, dopo la cancellazione del post, ha rassegnato le dimissioni da BuzzFeed